Çevrenin analizi sırasında elde edilen verileri kuruluşun stratejisi için bir plana dönüştürmenin yolu stratejik analizdir. Araçları, nicel yöntemler, resmi modeller ve belirli bir organizasyonun özelliklerinin incelenmesidir. Tipik olarak, stratejik analiz iki aşamadan geçer - organizasyonun hedefleri ile gerçek fırsatlar arasındaki boşluk analiz edildiğinde karşılaştırmalı ve bu organizasyonun gelişimi için olası seçenekler analiz edildiğinde stratejik alternatiflerin belirlenmesi. Bunu strateji geliştirmenin son aşaması, en uygun seçeneğin seçimi ve stratejik planın hazırlanması takip eder.
İlk analiz yöntemi
Boşluk analizi oldukça basittir ve stratejik analizin ilk adımını yaparken yönetimde etkili bir yöntemdir. Amacı, organizasyonun istekleri ile yetenekleri arasındaki boşluğu belirlemektir ve böyle bir boşluk varsa, bunun en etkili şekilde doldurulmasının aranması gerekir. Stratejik analiz, böyle bir boşluğun çalışmasında belirli bir algoritma gerektirir.
İlkstratejik planlama açısından ifade edilen şirketin ana ilgisini belirlemek gerekir. Örneğin satışları artırmak. Ayrıca, gerçek fırsatlar netleştirilir, çevrenin stratejik bir analizi yapılır ve örneğin beş yıl içinde organizasyonun gelecekteki durumu tahmin edilir. Stratejik planda şirketin temel çıkarlarına karşılık gelecek spesifik göstergelerin tanımlanması gerekmektedir. Ardından, belirlenen göstergeler ile gerçek durumun dikte ettiği olasılıklar arasındaki fark belirlenir. Ve son olarak, bu boşluğu doldurmanın yollarını içeren özel programlar geliştiriliyor.
İkinci analiz yöntemi
Bir boşluk analizi yapmanın ikinci yolu, son derece mütevazı tahminler ile en yüksek beklentiler arasındaki farkı belirlemektir. Örneğin, yönetim yatırılan sermaye üzerinden yüzde yirmi bir reel getiri oranı bekliyorsa ve araştırmalar gerçek oranın en fazla yüzde on beş olduğunu gösteriyorsa, o zaman fon yaratma ve bu yüzde beşlik boşluğu doldurmak için gerekli önlemler hakkında ayrıntılı bir tartışma yapılır. gerekli.
Farklı şekillerde doldurabilirsiniz. İstenen yüzde yirmiye ulaşmak için üretkenlikte bir artış ya da on beş ile hırs ve tatminden vazgeçilebilir. Sonuncusu kesinlikle bir şaka. Ancak her durumda, organizasyonun stratejik analizi, istediğiniz ile yapabilecekleriniz arasındaki mevcut boşluğu doldurmanın doğru yolunu bulmaya kesinlikle zorlayacaktır.
Klasikmodel
Bir organizasyonun stratejik analizinin en güçlü modellerinden biri, 1926'da, maliyet dinamiklerinin zaten incelendiği ve deneyim eğrisinin belirdiği zamanlarda ortaya çıktı. Bu yöntemde, bir stratejinin tanımı ve minimum maliyetle bir avantaj elde edilmesi ilişkilendirilir. Üretim hacmi artarsa maliyetler nasıl azaldı? Bu, bir dizi spesifik faktörden kaynaklanıyordu. Her birinin derin bir iç stratejik analizi yapıldı. Her şeyden önce, neredeyse her zaman böyle bir avantaj sağlayan yeni teknolojilerin ortaya çıktığı üretimin genişlemesi nedeniyle maliyetler azaldı. Paralel olarak - bu tür deneyimlerin aktarılmasıyla personelin üretim ve eğitimini organize etmenin en etkili yolunun seçimi. Bu şekilde kuruluş ölçek ekonomilerine ulaşır.
Deneyim eğrisi esas olarak malzeme üretimi alanında uygulanır. Buna göre, stratejik analizin amacı, organizasyonun stratejisinin ana yönünü belirlemektir. Genellikle bu, mümkün olduğu kadar çok pazar payı elde etmek içindir, çünkü yalnızca en büyük rakipler en düşük maliyetleri ve dolayısıyla en yüksek karı elde etme fırsatına sahiptir. Ancak maliyetlerdeki azalma, yalnızca üretimdeki artışla ilişkilendirilmeyebilir. Çok küçük olanlar da dahil olmak üzere kesinlikle her ölçekte üretim için tasarlanmış yüksek teknolojili ekipmanlara sahip olmak çok daha önemlidir. Bugün, örneğin, modüler ekipman veya bilgisayarlaşma, kelimenin tam anlamıyla her yere nüfuz etti ve bu, yüksekverim. Ana şey, en çeşitli ve en spesifik görevleri çözmek için manevra yapma, hızlı yeniden yapılandırma fırsatlarına sahip olmaktır. Bu model, elbette, sonunda eksiklikleri ortaya çıkardı. Ana sorun, kuruluşun yalnızca tek bir iç sorununu dikkate alan ve dış çevrenin stratejik analizi hiç yapılmayandır (örneğin, müşterilerin ihtiyaçları göz ardı edilir).
Pazar ve yaşam döngüsü
Stratejik planlama ve stratejik analiz, bir biyolojik varlığın yaşam döngüsüne benzetilerek, herhangi bir canlının yaşam döngüsünü tekrarlayan iyi bilinen bir modelin uygulanması gereken piyasa dinamiklerinin analizi olmadan yapamaz. ürün. Pazarda, bir ürün de her biri kendi dağıtım düzeyine ve birçok farklı pazarlama özelliğine sahip ana aşamalardan geçer. Örneğin, yeni bir bebek ürünü doğar ve hemen hayata girer, yani başlangıçta ondan büyük başarıların beklenmediği, yani satışların az olacağı ve üreticilerin yalnızca büyümeye odaklanacağı pazara girer.
Bu aşama gecikebilir ama bebek sağlıklıysa ve ürünler kaliteliyse çabuk büyüyecek ve satışları artacaktır. İkinci aşama, farklı bir strateji gerektiren büyüme aşamasıdır. Ardından olgunluk gelir: strateji istikrara odaklanır, çünkü satışlar istikrarlıdır. Ve son olarak, yaşlılık. Pazar bu ürünle doyuyor, düşüş oluyor, satışlar düşüyor ve bu nedenle bir indirim stratejisi geliştiriliyor. nişan almakBu model, piyasadaki ürünlerin adım adım yolunu izleyerek iş dünyasında doğru stratejiyi belirlemektir. Bu tür yaşam döngülerinde birçok değişiklik vardır, bunların hepsi ürünün türüne bağlıdır. Ancak modern stratejik analizi yaşam döngüsü modeline sıkı sıkıya bağlamak imkansızdır.
Ürünler ve pazar
1975'te, önde gelen bir ekonomist Steiner, pazarların sınıflandırılmasının yanı sıra zaten var olan, yeni, mevcut olanla ilgili ve tamamen yeni olan bir tür matris olan yeni bir model önerdi. Bu matris, çeşitli pazar ve ürün kombinasyonları göz önüne alındığında, farklı risk ve başarılı üretim ve fayda olasılığını gösterebilir. Bu model günümüzde, farklı birimler için yatırımların oranını görme yeteneğini kaybetmeden, bir iş türü seçerken en başta başarı olasılığını belirlemek için stratejik yönetim analizi yapmak için hala kullanılmaktadır. Tüm bunlar, bir kuruluşun menkul kıymetler portföyünü oldukça doğru bir şekilde oluşturmanın mümkün olduğu anlamına gelir.
Stratejik analizin gelişimi, portföy modellerinin oluşturulması sırasında gerçekleşir, çünkü o zaman yeni başlayan bir işletmenin hem bugününü hem de geleceğini tahmin etmek, pazarın çekiciliğini ve yeteneğini göz önünde bulundurmak mümkün hale gelir. üzerinde rekabet edecek yeni ürünlerin İlk klasik portföy modeli Boston Consulting Group'tan (BCG) geldi. Yardımı ile yeni işletmenin ana pozisyonları belirlendi. Dört tane var:
1. İş, hızlı büyüyen bir pazar için yaratılmış, son derece rekabetçi. Konum ideal - "yıldız".
2. İş aynı zamanda oldukça rekabetçi, ancak zaten olgun ve doymuş, hatta durgunluğa eğilimli pazarlar için yaratıldı. Bu, organizasyon için mükemmel bir nakit kaynağıdır, buna "nakit inek", "para çantası" denir.
3. İyi rekabet pozisyonları olmayan, ancak gelecek vaat eden bir pazarda faaliyet gösteren bir işletme. Henüz çok iyi tanımlanmış bir gelecek değil, soru işaretli.
4. Durgun bir pazarda zayıf rekabet pozisyonuna sahip bir işletme. Bunlar iş dünyasının dışlanmışları.
Boston Modelini Kullanma
BCG modeli, bir işletmenin konumu, bir organizasyon içindeki iş birimlerinin her biri hakkında ve tabii ki stratejik perspektifler hakkında birbiriyle ilişkili çıkarımlar yapmak için kullanılır. Bu matrisi kullanarak, farklı endüstrilerdeki ve iş birimlerindeki tüm sermaye yatırımlarının kombinasyonları belirlendiğinden, organizasyonun yönetimi bir portföy oluşturur. Bu model hakkında başka ne iyidir: BCG matrisi stratejiler için çeşitli seçenekler sunar. Pazar payındaki artış ve iş büyümesi ile “soru işareti” kolayca bir “yıldız”a dönüşür ve “nakit inek” stratejisini izleyerek, yani pazar payını koruyarak işletme, önemli olan gelirleri de elinde tutacaktır. finansal yenilik ve büyüyen her iş türünün karşılaştığı sorunları çözme.
Üçüncü seçenek, sözde "hasat"işletme, pazar payını az altsa bile maksimum kısa vadeli kar payını alır. Bu strateji güçlü işletmeler için değildir. Ünlem olmayı başaramayan eski "inekler" ve "soru işaretleri" böyle hareket eder. Zor bir işe yatırım yapma fırsatları tükenirse ve pozisyon hala iyileşmezse, bu durum için bir strateji vardır. İşletme tasfiye ediliyor ve gelirler diğer sektörlerde kullanılıyor.
Avantajlar ve dezavantajlar
BCG modelinin avantajları, ilk olarak, organizasyonu oluşturan tüm iş birimleri arasındaki ilişkileri analiz etmek ve en uzun vadeli hedefleri takip etmek için kullanılabilmesidir. İkinci olarak, bu model, bir bütün olarak işin çeşitli gelişim aşamalarını ve iş birimlerinin her birini analiz edebilir. Ve en önemli avantaj: model basit ve anlaşılması kolaydır, ancak yine de bir iş portföyü (yani kuruluşun menkul kıymetleri) toplamak için mükemmel bir yaklaşım sunar.
Dezavantajları iki şeydir. Birincisi, bu modelin yardımıyla iş fırsatları her zaman doğru bir şekilde değerlendirilmiyor, tüm fırsatlar hesaplanmıyor. Tüm iç ve dış değişiklikler henüz tamamlanmamışken ve işin konumu hala düzeltilmişken ve hatta başarılı bir duruma geçildiğinde piyasadan ayrılmayı tavsiye edebilirler. Örneğin, yetmişlerde bir çiftçi zar zor geçiniyordu ve sonra organik ürünler modası geçti ve işi bir "nakit inek" haline gelebilirdi, ancak geç satıldı, çünkü BCG modeli bu olasılığı öngörmedi.. İkinci dezavantaj, nakit akışlarına (nakit) aşırı odaklanmadır ve organizasyonel anlar neredeyse her zaman yatırımlarla desteklenir, bu yol çok daha verimlidir. Ultra hızlı büyümeye odaklanmak da o kadar iyi değil çünkü işi geliştirmek için yeni ve daha etkili yönetim yöntemleri uygulama olanaklarını görmüyor.
Çok faktörlü matris
Bu, Rusya'da bile faaliyet gösteren tanınmış bir uluslararası danışmanlık şirketi olan McKinsey & Company tarafından geliştirilen portföy modelinin daha karmaşık bir versiyonudur. Bu matris General Electric Corporation tarafından sipariş edildi. Basit bir portföy modelinin yanında, çok faktörlü bir matrisin birçok avantajı vardır ve daha az önemli dezavantajı yoktur.
Birincisi, bu, organizasyonun hem dış hem de iç çevresi olmak üzere en fazla sayıda faktörü hesaba katıyor. Ancak, bu modeli kullanarak, analizi hatalı sonuçlardan tamamen korumak da imkansızdır. Belki de bu nedenle, belirli bir pazardaki faaliyetler için belirli davranış önerileri yoktur. Bir işletmenin pazardaki konumunun öznel veya çarpık bir değerlendirmesi de mümkündür.
Stratejik analizin amacı
Ana hedef, analiz edilen organizasyonun mevcut ve gelecekteki konumu üzerindeki en büyük etkileri değerlendirmektir, stratejik seçim üzerindeki spesifik etkiyi belirlemek de aynı derecede önemlidir. Kuruluşun belirlenen hedeflerine dayanarak, kuruluşun karşı karşıya olduğu ana görevler belirlenir ve bunlar için göstergeler sağlamaya yardımcı olur.stratejik planlama (ayrıca, bu göstergelerin doğasından tamamen bağımsız olarak - finansal veya değil).
Öyleyse stratejik analizdeki ilk adım şu bileşenleri belirlemektir: ana amaç, ana hedefler, beklentiler ve kuruluş içindeki yetkilendirme. Hedefin ve ana görevlerin arka planına karşı, stratejileri ve bunların değerlendirilmesi gereken tüm kriterleri formüle etmek çok daha kolaydır. Amaç - işin varlığının tüm anlamı ve organizasyonun doğası. Ana görevler, bu hedefe ulaşmak için orta vadeli ve uzun vadeli planlardır.
Dış ve iç mobilyalar
Bu, stratejik analizin ikinci bileşenidir - organizasyonun bulunduğu dış çevrenin tanımı ve dış çevrenin tüm unsurları - ekonomik, sosyal, teknolojik, politik - araştırılmalıdır. Dış çevre sürekli değişken olduğundan ve önemli değişikliklere uğramaya zorlandığından, kuruluş en önemli stratejik sorunları ortaya çıktıkça çözmek zorunda kalacaktır. Mikro ve makro bir ortam vardır ve birbirleriyle bağlantılıdır. Mikro çevre, yakın çevredir. Bu organizasyonun çalıştığı bu endüstrinin rekabet yapısını ve bu endüstrinin gelişim parametrelerini analiz etmek gerekir. Makro çevre, bu organizasyonu doğrudan etkileyen makroekonomik, sosyal, yasal, teknolojik, uluslararası faktörlerin analizini sunar.
Stratejik analizin üçüncü bileşeni içseldirorganizasyondaki durum. Bu işin temel dezavantajlarını ve avantajlarını dikkate alarak, kuruluşun emrindeki kaynakların kalitesini ve eksiksizliğini belirler. Dahili stratejik analiz, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek, performans planlama sürecini etkilemek için beklentileri ve fırsatları belirleyerek stratejik seçimlere dayatılan kısıtlamaların ve etkilerin büyük resmini ortaya çıkarır.
