Yanlış yönetim kararları, doğru kararların uygun olmayan şekilde uygulanması ve iş ortamındaki sürekli değişikliklere yetersiz yanıt verilmesi, finansal akışların ve sermayenin risk altında olduğu durumlarda stratejik risklerin arttığı durumlar yaratır.
Görünüş nedenleri
Stratejik riskler, özel olarak geliştirilen iş planlarının belirlenen hedefi karşılamaması durumunda, mevcut politika ile belirlenen belirli hedeflerin uyumsuzluğundan kaynaklanır. Ayrıca, dahil edilmesi gereken kaynakların yanlış seçimini ve doğru seçilmiş kaynakların uygulanmasının kalitesini de etkiler.
Ayrıca, kaynakların özellikleri o kadar önemli değil: hem maddi hem de maddi olmayan işletmeye zarar verebilir ve stratejik riskler yaratabilirler. Bu, ürün ve hizmetlerin sağlanması için etkileşim kanalları, işletim sistemleri ve ağlar aracılığıyla bilgi alışverişini ve yönetim potansiyelini ve diğer birçok fırsatı içerir. Stratejik riskler öncelikle dahili olarak değerlendirilmelidir.tüm etki faktörlerini dikkatli bir şekilde dikkate alan kuruluşlar: denetleyici, rekabetçi, teknolojik, ekonomik ve dış ortamda meydana gelen daha birçok olası değişiklik.
Nasıl önlenir
Stratejik risk yönetiminin çalışan bir sistemi olmalıdır. Öncelikle, kuruluşun büyüklüğü ve çalışmasının karmaşıklığı dikkate alınarak, forma uygun olarak onaylanan düzenleyici belgelerden - düzenlemeler, politikalar, süreçler, prosedürler ve benzerlerinden oluşur.
Stratejik risk yönetiminin verimliliğini artırmak için büyük şirketler ve bankalar ek bir analitik süreç (SWOT gibi) kullanır. Böylece yönetimin zayıf ve güçlü yönleri, mevcut tehditler ve fırsatlar belirlenir. Bu, ekonomik risklerin belirlenmesinde etkili bir önlemdir. Stratejik hedeflere güvenli bir şekilde ulaşılmalıdır.
Kontrol sistemi
Zorunlu unsurlar yönetim sistemine dahil edilmiştir: stratejik planlama, mevcut tehdidin doğasını ve riskli eylemlerden elde edilen potansiyel geliri sağlayan ve ayrıca dikkate alan ekonomik plan riskleri. Değişen piyasa koşullarına göre stratejik plan oluşturulmakta ve periyodik olarak güncellenmektedir. Kuruluşun kaynaklar için ihtiyaçlarının belirlenmesi plandadır - insan, finansal, teknolojik. Risk parametrelerini ana finansal programa dahil etmek için yasal desteğe ihtiyaç vardır.
Stratejik bir risk analizi yapılmalıdır ve bu, tüm yeniPlanlanan ve tüm değişikliklerin nitel ve nicel uygulama düzeyini gösteren, halihazırda mevcut strateji planı ve sürekli izleme ile karşılaştırmalı girişimler. İkincisi, girişimleri veya mevcut stratejik planı gözden geçirmek için bir temel sağlayacaktır.
Değerlendirme için gerekli faktörler
Stratejik risk değerlendirmesi, kuruluşun faaliyetlerinin birçok yönünü hesaba katmalıdır. Hedefler, misyon, değerler, kurum kültürü ve en önemlisi organizasyonun riskli eylemlere toleransı göz önünde bulundurulur. Herhangi bir işletme, stratejik riskleri ya bir tehlike ya da bir fırsat olarak görür. Burada, planın yürütülmesi, değiştirilmesi ve uygulanmasının yetkin yönetimi çok daha önemlidir. Stratejik planın uygulanması, planlanan dönemler için değerlendirilir, risklerin oluşumundaki ve bunlarla ilgili olarak organizasyonun değişikliklerin büyüklüğü ve sıklığı ölçülür.
Kuruluşta mevcut olan kontroller ve tüm bilgi sistemleri, alınan iş kararlarının uygun şekilde izlenmesi için dikkate alınır. Rakiplere, ürünlere ve teknolojilere göre organizasyonun kamu imajı ve seçilen stratejik pozisyonun etkisi bile hesaplanır. Yapının yeniden düzenlenmesinin, örneğin katılım veya birleşme gibi getirdiği fırsatlara ilişkin stratejik kararların riskini dikkate alır.
Stratejik girişimler, mevcut kaynaklarla ve gelecek için planlananlarla uyumlu olmalıdır. Kuruluşun pazardaki konumu, pazara girişi dikkate alınır - burada coğrafiseviye ve ürün seviyesi. Organizasyonu müşteri, coğrafya ve ürünler açısından çeşitlendirme olanakları göz önünde bulundurulur. Ve son olarak, sonuçlar değerlendirilir: kuruluşun planlanan planı yerine getirip getirmediği. Stratejik risk faktörleri, riskin düşük, yüksek veya orta olacağını belirler ve değişiklikler azalan, artan veya sabit olabilir.
Ülkenin çıkarlarına yönelik riskler ve zararlar
Bir kuruluşun stratejik riskleri, tehdidin ölçeğine, kaynaklarının yerelleştirilmesine, tehdidin mekanizmalarına ve alanlarına ve son olarak uygulama alanlarına göre sınıflandırılabilir. Herhangi bir risk ulusal çıkarlara zarar verebilir, ülke ekonomisinin sürdürülebilir kalkınma beklentilerini kötüleştirebilir.
Burada iki grup faktör belirleyebiliriz: dış ve iç. Zorluklar (dış faktörler), birbirleriyle yakından ilişkili oldukları için hem siyasi hem de ekonomik alanlarda uluslararası durumdaki herhangi bir olumsuz değişikliktir. Ve bugün dünya gelişimindeki olumsuz eğilimler gözlemlenebilir.
İç faktörler, sosyal ve ekonomik sistemlerde bir kriz olasılığı ve bu tür bir gelişmenin ön koşullarıdır. Çoğu zaman bu, stratejik kararlar almamanın veya öncelikli yönler açısından - çevresel, teknik, bilimsel, ekonomik, sosyal, politik, askeri - etkisiz kararlar vermenin sonucudur.
Stratejik ölçekli risk grupları
Tehditlerin kaynağı yerelleştirilerek ulusal ölçekte hem dış hem de iç riskler aynı şekilde ayırt edilir. Sosyo-ekonomik üzerinde dış etkidevlet sistemi dışarıdan, içsel olanlar ise ayrı bir sosyo-ekonomik sistem içinde gelişir. Tehditlerin uygulanmasının ölçeği farklı olabilir - gezegensel, uluslararası ve ulusal.
Bunlar tehlikeli doğa olaylarıdır - acil duruma yol açan doğal afetler. Bunlar, ciddiyetle ölçülen sınır ötesi ve federal salgınlar gibi biyolojik nitelikteki sosyal felaketlerdir. Bunlar sosyo-politik alanın fenomenleridir - devrimler, savaşlar, terörist saldırılar ve aynı zamanda çok acı verici olan ekonomik alan: fiyat düşüşleri, döviz kurlarındaki keskin değişiklikler, temerrüt ve benzerleri.
Bireysel bir kuruluş için tehlikeler
Olumsuz sonuçları olan risklerin bir kuruluş için tehlikeli olmasının birkaç nedeni vardır. Bu tür tehlikeler gerçekleşirse, kuruluş pazar payını kaybedebilir, satışları az altabilir ve hatta piyasadan tamamen çıkabilir. Bir kuruluşun riskini üçüncü bir tarafa (örneğin bir sigorta şirketine) kaydırmanın imkansız olduğu durumlar vardır. Stratejik ölçekli pek çok riskin belirlenmesi, öngörülmesi ve sistematik hale getirilmesi zordur, çünkü bunlar faaliyet sırasında genellikle beklenmedik bir şekilde ortaya çıkar.
Kuruluşun faaliyet türüne bağlı olarak, özellikle yatırımlarda, finansta ve işe alımda riskler büyüktür. Beklenen kayıpların nicel ölçeğini tanımlamak zordur, çünkü yalnızca doğrudan kayıplar değil, dolaylı olanlar da vardır ve ikincisi çoktur. Bu, kârlılıkta bir azalma, kar kaybı, itibarın zedelenmesi vedaha fazla. Ve bir organizasyonun stratejik potansiyelini hesaplarken yapılan bir hata daha da karmaşık sonuçlar doğurur.
Tahminler doğru ve yanlış
Şirketin potansiyelinin hatalı tahminleri, kuruluşun teknik ve teknolojik potansiyeli hakkındaki bilgilerdeki hatalarla ilişkilidir, çünkü teşhis yöntemleri farklıdır ve bazen seçim bu durum için yetersiz bir şekilde durdurulur. Ayrıca, bu sektördeki sektördeki yaklaşmakta olan teknolojik sıçrama hakkındaki bilgiler de genellikle göz ardı edilir veya eksiktir. Yöneticiler bazen kuruluşlarının özerklik derecesini, düşünüldüğünden çok daha fazla endüstriyel veya ticari dış yapılara bağımlı olduğunda yanlış anlarlar.
Mülkiyete ilişkin hakların bölünmesine ilişkin yanlış bir değerlendirme yapıldığında da durumlar mümkündür, aslında oradaki durum tamamen farklıdır. Arazi, üretim varlıkları, gelir ve benzerlerini yönetme ve sahip olma hakları ile aynı. Ancak değerlendirmelerdeki en yaygın hata, dış çevredeki sosyo-ekonomik değişikliklerin dinamiklerinin tahmin edilmesidir. Stratejik riskler senaryosu yanlış hazırlanırsa, organizasyonun gelişimi için geliştirilen plan gerçekleştirilemez, ayrıca sonuçları çok içler acısı olabilir.
Risk Analizi Özellikleri
Riskin meydana geldiği nesneye göre değerlendirildiği durumlarda, analize özelliklerin ve tanımlamanın oluşturulmasıyla başlamak daha iyidir. Bu şekilde riskin oluşma niteliği belirlenebilmekte ve detaylı tanımı yapılabilmektedir. Tanımlama aşaması, kuruluşun özellikleriyle tanışırken genel veya standart yaklaşımlarda bir dizi eylemin oluşturulmasını içerir. Bu, departmanlardaki tüm sorumlu kişilerle, mevcut performansı beklenen performansla karşılaştıran yakın iletişimdir.
Temel risk analizi prosedürleri: belirli bir sorunu çözmek için olası tüm alternatiflerin araştırılması ve tanımlanması, kararın uygulanmasından sonra sonuçların ekonomik açıdan değerlendirilmesi, sonucu olumsuz etkileyen tüm yan etkilerin karakterizasyonu, ardından bir stratejik riskin bütünleyici değerlendirmesi aşağıdaki gibidir. Analiz sürecinde, değerlendirme, riskleri kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etki derecesine göre farklılaştırır.
Olası riskler için bir strateji geliştirme
Modern koşullar, herhangi bir kuruluşu belirsizlik içinde hareket etmeye zorlar, ancak stratejik riskler çoğunlukla dikkate alınır. Bütün bunlar, dikkat etmeniz gereken bazı özelliklere sahip oldukları için. Bir stratejinin tanımı hemen sonuçlar getirmez, genellikle tamamlanması, en azından organizasyonun pazardaki istikrarını sağlayacak olan genel yönün açıklığa kavuşturulmasıyla sona erer.
Bir strateji henüz oluşturulduğunda, hiç kimse tüm riskleri ve fırsatları tam anlamıyla öngöremez. Herkes, genellikle eksik, bazen yanlış olan genelleştirilmiş bilgileri kullanır. Bu genellikle belirsizliği artırır.
Belirsizlik bölgesi
Bu nedenle, bu tuhaf bölgenin varlığını önceden öngörmek mantıklıdır, yaniorganizasyonun gelişimi için mümkün olduğunca çok seçenek ve dış ve iç koşulların bir kombinasyonuna uygun olarak sadece en uygun olanları geliştirin. Bir strateji geliştirmede ve riskleri hesaplamada geri bildirim önemli ölçüde artar: bir soruna yeni bir çözüm ortaya çıkar çıkmaz belirli alternatifler ortaya çıkar.
Burada, ek olarak yeni bilgilerin alınması her zaman dikkate alınır ve bu nedenle çözüm arayışı daha amaçlı olarak gerçekleştirilir ve daha da tercih edilen bir çözümün edinilmesi eşlik eder. Başlangıçta planlanan stratejik hedefler birçok kez değiştirilebilir ve hatta yeni tehditlerin ortaya çıkmasıyla reddedilebilir.
Risk nasıl anlaşılır
Stratejik yönetim, yalnızca mevcut riskleri belirlemeyi değil, aynı zamanda gelecekteki sonuçların ölçeğini öngörmeyi de öğreten özel bir metodoloji kullanır - hem olumsuz hem de olumlu (evet, dedikleri gibi, risk asil bir nedendir ve orada kuruluşun yararına ortaya çıkan şans uğruna risk almanın gerekli olduğu zamanlar). Bu metodolojide, tüm endüstriyi ve özellikle rakipleri değerlendirmenin yolları vardır. Ve bazen bu bilgi tek başına mevcut riskleri doğru bir şekilde değerlendirmek için yeterlidir.
Örneğin, hem potansiyel hem de mevcut rakipler bu yöntemle değerlendirilir, alıcılarla ilgili tahminler ayrı değerlendirilir. Kuruluşun dahil olduğu ürünler için mevcut tüm ikameler incelenir. Ve son olarak, tedarikçiler her yönden değerlendirilir. İlk üç faktör iş risklerini değerlendirecektir (rakiplerin ortaya çıkışı, müşteri davranışı, talep seviyesi - bukar ve işletme geliri). Yöneticiler bunları doğru değerlendirirse mevcut risklerin yönetimi mümkündür.
Sonuçlar
Risk planlama ve yönetimi, risk yönetiminin en ilginç ve en geniş teknolojik yöntemleridir. Her zaman organizasyonun gelişimi ile ilgili kararların benimsenmesiyle birlikte yapılan belirli hatalara dayanırlar. Riskleri stratejik olarak yönetmek için, işin tüm zayıf yönleriyle birlikte görmeyi, strateji seçimi veya değişikliğiyle ilişkili her tehdidi yeterince değerlendirmeyi ve uygulama sırasındaki riskleri gözden kaçırmamayı öğrenmeniz gerekir.
