Saaty'nin yöntemi, sistem analizinin özel bir yoludur. Ayrıca, bu yöntem karar vermede yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Thomas Saaty'nin hiyerarşileri analiz etme yöntemi, adli bilimlerde, özellikle Batı'da, işletmede, kamu yönetiminde son derece popülerdir. Ayrıca genellikle MAI olarak da adlandırılır.
Uygulama
Basit çözümler üzerinde çalışan kişiler tarafından kullanılabilirken, analitik hiyerarşi süreci en çok insan grupları karmaşık problemler üzerinde çalışırken, özellikle de insan algısı ve yargısını içeren yüksek riskleri olanlarda faydalıdır. Bu durumda, kararların uzun vadeli sonuçları vardır. Bir çözümün önemli unsurlarının ölçülmesi veya karşılaştırılması zor olduğunda Saaty yönteminin benzersiz avantajları vardır. Veya ekip üyeleri arasındaki iletişim, farklı uzmanlıkları, terminolojileri veya bakış açıları nedeniyle engellendiğinde.
Saaty yöntemi bazen binaların değerlemesi gibi belirli durumlar için çok özel prosedürlerin geliştirilmesinde kullanılır.tarihsel önem. Yakın zamanda Virginia'daki otoyol koşullarını değerlendirmek için video kaset kullanan bir projeye uygulandı. Yol mühendisleri bunu önce bir proje için en uygun kapsamı belirlemek ve ardından bütçelerini yasa koyuculara gerekçelendirmek için kullandılar.
Analitik Hiyerarşi Sürecinin kullanımı özel bir akademik eğitim gerektirmese de, mühendislik okulları ve işletme yüksekokulları dahil olmak üzere birçok yükseköğretim kurumunda önemli bir konu olarak kabul edilmektedir. Bu özellikle önemli bir kalite konusudur ve Altı Sigma, Yalın Altı Sigma ve QFD dahil olmak üzere birçok özel kursta öğretilir.
Değer
Saaty yönteminin değeri dünya çapında gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde tanınmaktadır. Örneğin, Çin - yaklaşık yüz Çin üniversitesi AHP'de kurslar sunmaktadır. Ve birçok doktora öğrencisi araştırma ve tezlerinin konusu olarak AHP'yi seçmektedir. Çin'de bu konuda 900'den fazla makale yayınlanmıştır ve yalnızca Saaty hiyerarşik analiz yöntemine ayrılmış en az bir Çin bilimsel dergisi vardır.
Uluslararası durum
Analitik Hiyerarşi Süreci Uluslararası Sempozyumu (ISAHP), alana ilgi duyan akademisyenler ve uygulayıcılar için iki yılda bir toplanır. Konular farklı. 2005 yılında "Cerrahi Uzmanlar için Ücret Standartlarının Belirlenmesi"nden "Stratejik Teknoloji Planlaması"na, "Yıkılmış Ülkelerde Altyapının Yeniden İnşası"na kadar uzanıyordu.
2007 toplantısındaValparaiso, Şili, ABD, Almanya, Japonya, Şili, Malezya ve Nepal dahil 19 ülkeden 90'dan fazla bildiri sunuldu. 2009 yılında Pittsburgh, Pensilvanya'da 28 ülkenin katıldığı sempozyumda da benzer sayıda bildiri sunuldu. Konular Letonya'da ekonomik istikrar, bankacılık sektöründe portföy seçimi, küresel ısınmayı az altmak için orman yangını yönetimi ve Nepal'de kırsal mikro projeleri içeriyordu.
Simülasyon
Hiyerarşi analizi sürecindeki ilk adım, sorunu bir hiyerarşi olarak modellemektir. Bunu yaparken, katılımcılar sorunun genelden detaya farklı seviyelerdeki yönlerini keşfederler ve ardından bunu karar verme (hiyerarşilerin analizi) Saaty yönteminin gerektirdiği şekilde çok seviyeli bir şekilde ifade ederler. Bir hiyerarşi oluşturmaya çalışarak soruna, bağlamına ve birbirlerinin her ikisi hakkındaki düşünce ve hislerine ilişkin anlayışlarını genişletirler.
Yapı
Herhangi bir AHP hiyerarşisinin yapısı, yalnızca ele alınan sorunun doğasına değil, aynı zamanda bilgi, yargılar, değerler, görüşler, ihtiyaçlar, arzular vb.'ne de bağlı olacaktır. Bir hiyerarşi oluşturmak genellikle önemli ölçüde tartışma, araştırma gerektirir. ve ilgili tarafların keşfi. İlk inşaattan sonra bile, başlangıçta önemli kabul edilmeyen yeni kriterleri veya kriterleri karşılamak için değiştirilebilir; alternatifler de eklenebilir, kaldırılabilir veya değiştirilebilir.
Bir lider seçin
Saty yöntemi örneklerine geçmenin zamanı geldi. "Bir lider seçin" uygulamasının bir örneğine bakalım. Karar vericiler için önemli bir görev, lider seçerken her bir kritere verilecek ağırlığı belirlemektir. Bu uygulamanın bir diğer önemli görevi de adaylara verilecek ağırlığın her bir kriter dikkate alınarak belirlenmesidir. T. Saaty'nin hiyerarşileri analiz etme yöntemi sadece onların bunu yapmalarına izin vermekle kalmaz, aynı zamanda dört kriterin her birine anlamlı ve nesnel bir sayısal değer atamayı mümkün kılar. Bu örnek, tekniğin özünü iyi bir şekilde göstermektedir. Ayrıca Saaty yönteminin amacı da "Bir Lider Seçin" uygulaması okunurken ortaya çıkıyor.
Tanıtım süreci
Şimdiye kadar yalnızca varsayılan öncelikleri göz önünde bulundurduk. Analitik hiyerarşi süreci ilerledikçe, karar vericiler çeşitli düğümlerin önemi hakkında bilgi girdikçe, öncelikler varsayılan değerlerinden değişecektir. Bunu bir dizi ikili karşılaştırma yoluyla yaparlar.
AHP, yöneylem araştırması ve yönetimiyle ilgili çoğu ders kitabında yer alır ve birçok üniversitede öğretilir; teorik temellerini dikkatle inceleyen kuruluşlarda yaygın olarak kullanılmaktadır. Genel görüş teknik olarak sağlam ve pratik olduğu yönünde olsa da, yöntemin kendi eleştirileri vardır. 1990'ların başında, Saaty'nin yöntem problemlerinin eleştirmenleri ve savunucuları arasında bir dizi tartışma yayınlandı. Journal of Management Science, 38, 39, 40 ve Journal of the Society for Operations Research.
İki Okul
Rütbe değiştirme konusunda iki düşünce okulu vardır. Biri, herhangi bir ek nitelik getirmeyen yeni alternatiflerin hiçbir koşulda sıralama değişikliğine neden olmaması gerektiğini belirtir. Bir diğeri, bazı durumlarda sıralamada bir değişiklik beklemenin makul olduğuna inanıyor. Saaty'nin karar verme sürecinin orijinal formülasyonu, sıralama değişikliklerine izin verdi. 1993'te Foreman, "ilgisiz" bir alternatifin eklenmesi veya çıkarılmasının mevcut alternatiflerin sıralarını değiştirmemesi ve değiştirmemesi gereken seçim durumlarını çözmek için ideal mod olarak adlandırılan ikinci bir AHP sentezi modunu tanıttı. AHP'nin mevcut versiyonu bu okulların her ikisini de barındırabilir: ideal modu sıralamayı korurken, dağıtım modu sıralamanın değiştirilmesine izin verir. Her iki mod da soruna göre seçilir.
Sıralamayı tersine çevirme ve Saaty çözümü, Yöneylem Araştırması'ndaki 2001 tarihli bir makalede ayrıntılı olarak tartışılmaktadır. Ayrıca "Sırayı kaydetme ve değiştirme" adlı bölümde de bulunabilir. Ve tüm bunlar, Saaty'nin ikili karşılaştırma yöntemiyle ilgili ana kitapta. Sonuncusu, bir alternatifin kopyalarının eklenmesinden, geçişsiz karar kurallarından, fantom ve tuzak alternatiflerin eklenmesinden ve fayda fonksiyonlarındaki anahtarlama fenomeninden dolayı yayınlanmış sıralama değişikliği örneklerini sunar. Ayrıca Saaty'nin çözümlerinin dağıtımcı ve ideal modlarını tartışıyor.
Karşılaştırma matrisi
Karşılaştırma matrisinde yargıyı daha az değiştirebilirsinizolumlu görüş ve ardından yeni önceliğin göstergesinin orijinal öncelikten daha az elverişli olup olmadığını kontrol edin. Turnuva matrisleri bağlamında Oscar Perron, temel sağ özvektör yönteminin monoton olmadığını kanıtladı. Bu davranış, n>3'ün olduğu ters nxn matrisleri için de gösterilebilir. Alternatif yaklaşımlar başka bir yerde tartışılmaktadır.
Thomas Saaty kimdi?
Thomas L. Saaty (18 Temmuz 1926 - 14 Ağustos 2017) İşletme Enstitüsü'nde ders verdiği Pittsburgh Üniversitesi'nde Seçkin Profesördü. Joseph M. Katz. Büyük ölçekli, çok partili, çok amaçlı karar analizi için kullanılan bir karar çerçevesi olan Analitik Hiyerarşi Sürecinin (AHP) mucidi, mimarı ve baş teorisyeniydi ve Analitik Ağ Süreci (ANP), genelleştirilmesi. bağımlılık ve geribildirim kararları. Daha sonra ANP'nin matematiğini sinirsel ateşleme ve sentez uygulamalarıyla Sinir Ağı Sürecine (NNP) genelleştirdi, ancak bunların hiçbiri, yukarıda örnekleri tartışılan Saaty'nin yöntemi kadar popülerlik kazanmadı.
Kanserle bir yıl süren savaşın ardından 14 Ağustos 2017'de öldü.
Pittsburgh Üniversitesi'ne katılmadan önce Saaty, Pennsylvania Üniversitesi'ndeki Wharton Okulu'nda istatistik ve yöneylem araştırması profesörüydü (1969–1979). Bundan önce, on beş yılını ABD devlet kurumları ve kamu tarafından finanse edilen araştırma şirketlerinde çalışarak geçirdi.
Sorunlar
Günümüzde kuruluşların karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, stratejik uyumu sürdürecek şekilde en uygun ve tutarlı alternatifleri seçme yetenekleridir. Herhangi bir durumda, doğru kararları vermek bilim ve teknoloji için muhtemelen en zor görevlerden biridir (Triantaphyllou, 2002).
Mevcut ortamın sürekli değişen dinamiklerini daha önce hiç görmediğimiz şekilde göz önünde bulundurduğumuzda, yeterli ve tutarlı hedeflere dayalı doğru seçimi yapmak, bir organizasyonun hayatta kalması için bile kritik öneme sahiptir.
Aslında, bir portföydeki projelere öncelik vermek, her projenin fayda-maliyet oranına dayalı bir sıralama şemasından başka bir şey değildir. Maliyetine göre daha yüksek fayda sağlayan projelere öncelik verilecektir. Fayda-maliyet oranının mutlaka iyi bilinen maliyet-fayda oranı gibi özel finansal kriterlerin kullanılması anlamına gelmediğini, bunun yerine daha geniş bir proje faydaları ve ilgili çabalar kavramı anlamına geldiğini belirtmek önemlidir.
Organizasyonlar karmaşık ve değişken, hatta çoğu zaman kaotik bir "arkadaş"a ait olduklarından, yukarıdaki tanımla ilgili sorun tam olarak herhangi bir kuruluş için maliyet ve faydaların belirlenmesinde yatmaktadır.
Proje standartları
Proje Yönetimi Enstitüsü Portföy Yönetimi Standardı (PMI, 2008), bir proje portföyünün kapsamının stratejik temellere dayanması gerektiğini belirtir.organizasyon hedefleri. Bu hedefler, sırayla her kuruluş için farklı olabilecek iş senaryosu ile uyumlu olmalıdır. Bu nedenle, her tür organizasyonun projelerini öncelik sırasına koymak ve seçmek için kullanacağı kriterlere uyan ideal bir model yoktur. Bir kuruluş tarafından kullanılacak kriterler, karar vericilerin değerlerine ve tercihlerine dayanmalıdır.
Projelere öncelik vermek ve optimal fayda/maliyet oranının gerçek değerini belirlemek için bir dizi kriter veya belirli hedefler kullanılabilir. Grubun ana kriteri finansaldır. Maliyet, performans ve kâr ile doğrudan ilişkilidir.
Örneğin, yatırım getirisi (ROI), bir projeden elde edilen kârın yüzdesidir. Bu, farklı yatırımlara ve kârlara sahip projelerin finansal getirilerini karşılaştırmanıza olanak tanır.
Dönüşüm
Saati'nin analiz yöntemi, çoğunlukla ampirik olan karşılaştırmaları, daha sonra işlenen ve karşılaştırılan sayısal değerlere dönüştürür. Her faktörün ağırlığı, belirli bir hiyerarşi içindeki öğelerin her birini değerlendirmenize olanak tanır. Ampirik verileri matematiksel modellere dönüştürme yeteneği, AHP yönteminin diğer karşılaştırma yöntemlerine kıyasla ana ayırt edici katkısıdır.
Tüm karşılaştırmalar yapıldıktan ve değerlendirilecek her bir kriter arasındaki bağıl ağırlıklar belirlendikten sonra, her bir alternatifin sayısal olasılığı hesaplanır. Bu olasılık olasılığı belirler alternatifin beklenen amacı yerine getirmesi gerektiğidir. Olasılık ne kadar yüksekse, alternatifin portföyün nihai hedefine ulaşma olasılığı o kadar yüksektir.
AHP sürecine dahil olan matematiksel hesaplama ilk bakışta basit görünebilir, ancak daha karmaşık durumlarla çalışırken, analiz ve hesaplamalar daha derin ve daha kapsamlı hale gelir.
AHP kullanılarak iki öğenin karşılaştırılması çeşitli şekillerde yapılabilir (Triantaphyllou ve Mann, 1995). Bununla birlikte, Saaty tarafından önerilen iki alternatif arasındaki göreceli önem ölçeği (SAATY, 2005) en yaygın kullanılanıdır. Ölçek, 1'den 9'a kadar değişen değerler atayarak, bir alternatifin başka bir alternatife göre göreli önemini belirler.
Tek sayılar her zaman ölçüm noktaları arasında makul bir fark belirlemek için kullanılır. Çift sayıların kullanımı, yalnızca puanlayıcılar arasında anlaşma gerekiyorsa kabul edilmelidir. Doğal bir uzlaşmaya varılamadığında, orta noktayı üzerinde anlaşmaya varılmış bir çözüm (uzlaşma) olarak tanımlamak gerekli hale gelir (Saaty, 1980).
AHP'nin projelere öncelik verme hesaplamalarına örnek olması için ACME organizasyonu için hayali bir karar verme modeli seçilmiştir. Örnek daha da geliştikçe, AHP ile ilgili kavramlar, terimler ve yaklaşımlar tartışılacak ve analiz edilecektir.
Bir AHP modeli oluşturmanın ilk adımı, kullanılacak kriterleri tanımlamaktır. Daha önce de belirtildiği gibi, her kuruluş kendi yapısını geliştirir ve yapılandırır.sırayla, kuruluşun stratejik hedefleriyle tutarlı olması gereken kendi ölçütler dizisidir.
Hayali ACME organizasyonumuz için, kullanılacak finansman, planlama stratejisi ve proje yönetimi kriterleri ile birlikte araştırma yapıldığını varsayacağız. Aşağıdaki 12 kriter seti benimsendi ve 4 kategoriye ayrıldı.
Hiyerarşi oluşturulduktan sonra, kriterler, aralarındaki göreli önemi ve küresel hedef için göreli ağırlıklarını belirlemek için çiftler halinde değerlendirilmelidir.
Değerlendirme, ilk ölçüt gruplarının göreli ağırlığının belirlenmesiyle başlar.
Katkı
Her bir kriterin kurumsal hedefe katkısı, öncelik vektörü (veya özvektör) kullanılarak yapılan hesaplamalarla belirlenir. Özvektör, her bir kriter arasındaki göreli ağırlığı gösterir; tüm kriterler için matematiksel ortalama hesaplanarak yaklaşık bir şekilde elde edilir. Bir vektörden gelen tüm değerlerin toplamının her zaman bire eşit olduğunu gözlemleyebiliriz. Özvektörün kesin hesaplanması yalnızca belirli durumlarda belirlenir. Bu yaklaşım çoğu durumda hesaplama sürecini basitleştirmek için kullanılır, çünkü tam değer ile yaklaşık değer arasındaki fark %10'dan azdır (Kostlan, 1991).
Yaklaşık ve kesin değerlerin birbirine çok yakın olduğunu fark edebilirsiniz, bu nedenle tam vektörü hesaplamak matematiksel çaba gerektirir (Kostlan, 1991).
Özvektörde bulunan değerler doğrudanAHP'deki fiziksel değer - hedefin genel sonucuyla ilgili olarak bu kriterin katılımını veya ağırlığını belirlerler. Örneğin, ACME organizasyonumuzda, stratejik kriterlerin genel hedefe göre %46,04 (doğru özvektör hesaplaması) ağırlığı vardır. Bu faktöre ilişkin olumlu bir puan, paydaş bağlılığına ilişkin olumlu bir puandan (ağırlık %6,84) yaklaşık 7 kat daha fazladır.
Bir sonraki adım, verilerdeki tutarsızlıkları aramaktır. Amaç, karar vericilerin seçimlerinde tutarlı olup olmadığını belirlemek için yeterli bilgi toplamaktır (Teknomo, 2006). Örneğin, karar vericiler stratejik kriterlerin finansal kriterlerden daha önemli olduğunu ve finansal kriterlerin paydaş taahhüt kriterlerinden daha önemli olduğunu iddia ederse, paydaş taahhüt kriterlerinin stratejik kriterlerden daha önemli olduğunu iddia etmek tutarsız olacaktır (eğer A>B ve B>C ise)., A<C olsaydı tutarsız olurdu).
ACME organizasyonu için ilk kriter setinde olduğu gibi, hiyerarşinin ikinci seviyesi için kriterlerin göreceli ağırlıklarını tahmin etmek gereklidir. Bu süreç, hiyerarşinin ilk düzeyini (kriter grubu) değerlendirme adımıyla tamamen aynıdır.
Ağacı yapılandırdıktan ve öncelik kriterleri belirledikten sonra, aday projelerin her birinin seçilen kriterleri nasıl karşıladığını belirlemek mümkündür.
Kriterleri önceliklendirirken olduğu gibi, aday projeler aşağıdakilerle ikili olarak karşılaştırılır:her yerleşik kriteri dikkate alarak.
AHP, esas olarak yöntemin matematiksel doğası ve veri girişinin oldukça basit olması nedeniyle birçok araştırmacının ilgisini çekmiştir (Triantaphyllou ve Mann, 1995). Basitliği, alternatiflerin belirli kriterlere göre ikili olarak karşılaştırılmasıyla karakterize edilir (Vargas, 1990).
Portföy projelerini seçmek için kullanımı, karar vericilerin belirli ve matematiksel bir karar destek aracına sahip olmalarını sağlar. Bu araç yalnızca kararları desteklemek ve nitelendirmekle kalmaz, aynı zamanda karar vericilerin seçimlerini gerekçelendirmelerine ve olası sonuçları modellemelerine olanak tanır.
Saaty karar/hiyerarşi analiz yöntemini kullanmak, matematiksel hesaplamaları gerçekleştirmek için özel olarak tasarlanmış bir yazılım uygulamasını kullanmayı da içerir.
Diğer önemli bir husus da karar vericiler tarafından yapılan değerlendirmelerin kalitesidir. Bir kararın mümkün olduğunca yeterli olması için, tutarlı ve organizasyonel sonuçlarla tutarlı olması gerekir.
Son olarak, karar vermenin belirli bir yöntemin kullanımından daha geniş ve daha karmaşık bir bağlam anlayışı içerdiğini vurgulamak önemlidir. Portföy kararlarının, Saaty'nin hiyerarşi yöntemi gibi yöntemlerin performansı desteklediği ve yönlendirdiği, ancak evrensel ölçütler olarak kullanılamayacağı ve kullanılmaması gerektiği müzakerelerin ürünü olduğunu öne sürüyor.
