Rekabet analizinin hedefleri ve yöntemleri

2024 Yazar: Angel Austin | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 05:44

Her beş yılda bir rakip analizi? Gerçekten? Evet, şimdi beş yıl içinde tüm endüstriler ölüyor ve yenileri doğuyor. Belki bugün, etraftaki her şey kozmik bir hızla değişirken, bu tür analizlere hiç gerek yok mu? Peki ya kıyaslama? Bu aynı zamanda rekabetçi bir pazar analizi mi? Önümüzde doğru yorumlar ve sorular var ve onlarla başlayacağız.

Stratejik rekabet analizinin fizibilitesi boş bir soru değildir. Son zamanlarda birçok işletme sahibi ve yönetici bu tür pazar araştırmalarından vazgeçti. Argümanları, bilgi değeri olmayan ve iş stratejilerinde herhangi bir değişiklik yapmayacak bir şeye zaman ve para harcamak istememeleridir. Tabii ki, böyle bir bakış açısı yaşama hakkına sahiptir ve ayrıca kesinlikle mantıklı ve doğrudur. Ama sadece belirli durumlarda.

Karşılaştırma çok daha modern görünüyor. Ama özünde bu aynı rekabet analizidir, basitçe “standartla, yani en iyiyle uyum” olarak formüle edilebilecek farklı bir hedefle gerçekleştirilir. BuAnaliz türü, pazarlamadan çok stratejik yönetim alanıyla ilgilidir. Ancak rekabet analizi yöntemleri tamamen aynıdır.

Böyle bir pazarlama araştırması yapıyorsanız, bunu ne sıklıkla yaparsınız? Ve hangi derinlikle? Ve ana rakipler nasıl belirlenir - hepsi analitik karşılaştırma için alınmamalıdır? Bu, şirketinizin rakipleriyle ilgili herhangi bir çalışmaya başlamadan önce yanıtlanması gereken ikinci soru grubudur. İncelemeye rekabetçi pazarlamadaki klasik ağır sıkletle başlayalım ve "eski moda" beş yıllık versiyonda - Michael Porter'ın rakip analizinde - i'leri noktalayalım. Aynı zamanda eski modası ile de ilgileneceğiz. Ancak ondan önce, rekabet analizinin hedeflerini tanımlayalım: bunlar önemli rakipleri belirlemeye ve pazar davranışlarını tahmin etmeye yönelik teknolojilerdir.

Porter'ın uzun vadeli analizi

Porter analizi gerçekten her üç ila beş yılda bir defadan fazla yapılmaz. Bu durumda çalışma tarzı "parça"dır - her rekabetçi şirket ayrı ayrı ve aşamalar halinde analiz edilir:

1. Rakibin potansiyeli: güçlü ve zayıf yönler.
2. Rakibin ana itici gücü. Pazarda ne istiyor? Hedefleri ve motivasyonu.
3. Rakibin mevcut stratejik konumu ve kısa vadeli pazar fırsatları.
4. Rakibin bir bütün olarak pazar ve sektör için gelecek planları.
5. Gelecek için rakibin eylemlerinin tahmini.

Porter'ın firmaların rekabet analizi çok fazla çaba ve zaman gerektirir. Bu pazarlamaağır ağırlık, pahalı ekipman ve "uzun" teknolojilerle çalışan şirketler ve işletmelerde faydalıdır. Bu tür şirketler uzun vadeli yatırımlar gerektirir ve bir veya iki yılda büyümezler. Örneğin, inşaatı büyük finansal yatırımlar gerektiren nükleer sanayi işletmeleri, metalurji veya petrokimya işleme tesisleri. Genellikle, bu tür devlerin rekabeti hiç düşünmediği durumlar vardır (bu tür uzmanları pazarlamacıların kadrosunda bile tutmazlar), bu ciddi bir stratejik hatadır. "Büyük gemi, büyük yolculuk", Porter'ın endüstriyel ağır ağırlıklar için rekabetçi kurumsal analizinin uygunluğunun en doğru tanımıdır.

Bu arada, ağır sıkletler yalnızca "ağır" sektörlerde değildir. Bugün danışmanlık sektöründe bunlardan daha fazlası var. Aralarındaki rekabet ciddidir, bu nedenle rekabet ortamının önleyici bir analizi de derin ve ayrıntılı olmalıdır. Analiz sıklığında "ağır" şirketlerden farkı. Danışmanlık işi çok daha hareketli, rakiplerin beş yıllık incelemeleri vazgeçilmez, en azından burada yıllık çalışmalara ihtiyaç var.

Rekabetin beş gücü

Michael Porter rekabetin beş kuvvetine ilişkin bir teoriye sahiptir. Bu teoriyi bilmek zorunludur, pazarlamacıların ve iş liderlerinin şirketin rekabet analizinin "şimdi ve burada" uygunluğu ve derinliği hakkında doğru kararı vermelerine yardımcı olur. Rekabetin Beş Kuvveti Kuralı:

Rekabet güçlerinin etkisi ne kadar zayıfsa, şirketin sahip olduğu sektörde yüksek kâr için o kadar fazla fırsat olur. Vetam tersine, rekabet güçlerinin etkisi ne kadar büyük olursa, hiçbir şirketin yüksek bir yatırım getirisi sağlayamama olasılığı da o kadar artar

Rekabetçi bir pazarda yeni oyuncular

Yeni başlayanlar olası yeni teknolojileri, davranışları ve standartları nedeniyle tehlikelidir - onlardan ne bekleyeceğinizi asla bilemezsiniz. Pahalı üretim araçlarına sahip endüstrilere yeni başlayanlar daha az tehlikelidir - ya yokturlar ya da çok azdırlar. Bu tür endüstrilerin giriş engeli yüksektir. Bu eşiğin yüksekliği (ve dolayısıyla yeni oyunculardan korunma) birkaç mekanizma ve yoldan etkilenebilir:

• Birim başına yüksek hacimli üretim maliyetleri, orta veya düşük hacimli üretimden çok daha düşüktür. Çok düşük giriş karlılığı, yeni başlayanlar için aşılmaz bir engel haline gelir.
• İçlerinde geniş ürün yelpazesine sahip çok sayıda marka ve marka, yeni başlayanların ücretsiz yeni bir niş bulmasını zorlaştırıyor.
• Uzun ve büyük girdi yatırımlarına (pahalı yüksek teknolojili ekipman) duyulan ihtiyaç, pratikte sektöre yeni başlayanların önünü tıkamaktadır.
• Yüksek düzeyde sabit maliyetler, üretimin ilk aşamalarında minimum kar elde edilmesine veya hiç kar olmamasına neden olur.
• Tüketici kitlesinin erişilemezliği, yeni girişimciler - ilk defa yeni başlayanlar için bir başka önemli engeldir.
• En zırh delici koruma, katı düzenlemeler ve ürün gereksinimleri ve şirketlerin devlet hisse sahipliği yoluyla devlet katılımıdır. Devlet katılımının derecesi ne kadar yüksekse, o kadar düşükyeni oyuncular arasında piyasaya katılma arzusunun derecesi. Yeni başlayanlar her zaman manevra yapmak için daha fazla alana, yeni hareketlere ve hızlı yeniden yapılanmalara ihtiyaç duyar. Bu tür numaralar devletle çalışmaz…
• Mevcut şirketlerin geniş "askeri" yeteneklerini ve rekabet avantajlarını unutmayalım: Pazar payını korumak için reklam baskısından fiyat düşürmeye kadar çeşitli şekillerde pazara girmeye direnebilirler.

Tüketici gücü

Modern pazarlamanın en parlak sayfalarından biri. Müşteri gücü her zaman yüksek olmuştur, günümüzde tüketici gücünün derecesi büyüme oranıyla birlikte hızla artmaktadır.

Bu büyüme rekabeti daha da zorlaştırıyor. Ürünün kalitesine ve özellikle bu ürünün fiyatına yönelik gereklilikler, şirketin tüm çabalarını sıfır kar şeklinde boşa çıkarabilir. Günümüzün tüketicisi kaprislidir ve sıklıkla rakip şirketleri manipüle eder. Modern rekabet analizi yöntemleri mutlaka tüketici davranışsal bir "sayfa" içerir, artık pazarlamanın zorunlu bir bileşenidir.

Güç Tedarikçileri

Tedarikçilerin şirketlerin rekabet gücü üzerindeki etkisi göründüğünden daha fazladır. Her şeyden önce, bunlar, şirketin nihai ürününün satışı sırasında karlılığı eninde sonunda etkileyen hammadde ve ara kaynak fiyatlarıdır. Tedarikçilerin başka bir güçlü etki kolu vardır - hammadde kalitesi. Ve elbette, teslimatının dakikliği. Tedarikçilerin diktatörlüğü, özellikle piyasada bunlardan birkaçı varsa, kendini açıkça gösterebilir.endüstriler. Etkili olduğunu iddia eden bir kuruluşun herhangi bir rekabetçi analizi, tüm tedarikçilerin ayrıntılı bir dökümünü içermelidir.

Ürün İkamelerinin Gücü: Jeneriklerin Ötesinde

Piyasada çeşitli türde ikamelerin ortaya çıkması, hem tüketiciler hem de orijinal ürünlerin üreticileri için gerçek bir felaket olabilir. Her şeyden önce, kaliteleri ve fiyatları çok daha düşüktür, bu da tüm rekabetçi resmi dürüst olmayan oyun yönünde bozar. Açıklayıcı çalışma yapılmadan tüketiciyi ikame ürünlere yönlendirmek en talihsiz olaylara yol açabilmektedir. Bu özellikle ilaç (ucuz jeneriklerin üretimi ve satışı) ve gıda tüketim endüstrileri için geçerlidir. Bir işletmenin rekabet ortamının analizinde, pazarların gelişiminde oldukça yeni olan bu faktörü gözden kaçırmamak önemlidir.

Kendi aranızdaki rekabet

Şirketler piyasada farklı şekilde rekabet eder, genellikle rakip stratejilere yanıt olarak dört davranış kalıbından biridir:

1. Aceleci bir rakip, pazardaki rakiplerinin "vücut hareketlerini" ya hiç fark etmez ya da bunu yavaş ve az miktarda yapar. Bu tür davranışların doğası herhangi bir şey olabilir: pazarlamacıların aşılmaz aptallığından (bu pekala olabilir) sadık müşterilerine olan tam güvene (yine, pazarlamacıların aptallığına) kadar. Ya da belki de şirketin gerçek durumu o kadar nahoştur ki, rakiplere yeterince cevap verecek kaynak yoktur. Buradaki ana şey bu kadar yavaşlığın nedenlerini anlamaktır.
2. Seçici Rakip "Yaramaz" ve Tepki Veriyorsadece seçici rekabetçi saldırı türlerine - örneğin, fiyat indirimlerini düşürmekle ilgilenmezken reklam etkinliğini artırmak için. Bu tür anlaşılırlığın nedenlerinin de anlaşılması gerekir.
3. Lion, rekabet stratejilerindeki herhangi bir değişikliğe tepki de dahil olmak üzere, olası tüm kriterlere göre piyasada çok agresiftir. Ancak "aslan" ile bu kolaydır - bir tür pasifliğinin nedenini tahmin ederek beyninizi rafa koymanıza gerek yok, böyle bir pasiflik yoktur.
4. Öngörülemeyen yarışmacı en zorudur çünkü son anda ne atacağını asla bilemezsiniz. Bazen bir darbeye karşılık darbedir, bazen tamamen görmezden gelinir. Genellikle bunlar, ne zaman "kavgaya girebileceklerine" ve ne zaman yapamayacaklarına kendileri karar veren küçük şirketlerdir.

Modern rekabet analizi modelleriyle ilgili başka bir yöntem daha var. Bu, rakip bir şirketin beklentilerinin ve potansiyelinin doğru bir teşhisidir. Bunu yapmak için aşağıdaki verileri toplamanız gerekir:

• Rakibin mevcut pazar payı.
• Sektörde aklınıza ilk hangi şirket geliyor sorusuna bu şirketi seçen müşterilerin yüzdesi, tüketici bilgisine hitap ediyor.
• Eğer seçseydin kimin ürünlerini alırdın? sorusuna bu şirket adını veren müşterilerin yüzdesi müşteri sadakatinden bahsediyor.

Bu, rekabet avantajlarının ve potansiyelinin çok pahalı bir analizidir, ancak oyun muma değer, özellikle de inşa edilecek zorlu bir pazar rakibi söz konusu olduğundauzun vadeli rekabet stratejisi. Gerçek şu ki, bu bilgilendirici teşhis üçlüsünün önemli bir kalıbı var: Son iki noktada yüksek bir yüzdeye sahip olan şirketler kesinlikle ilk noktada paylarını artıracaklar.

Analiz için rakipleri değerlendirme ve seçme kriterleri

Bir rakibin başarısını ölçmenin en doğru yolu onların kârını bilmektir. Ancak bu mümkün değilse, tamir etmek zorunda kalacaksınız. Bir işletmenin, özellikle endüstriyel bir işletmenin rekabet analizi hakkında konuşursak, rakiplerini değerlendirme kriterleri daha geleneksel olacaktır:

• şirket büyüklüğü;
• verim;
• varsa, mal veya hizmetlerin özel nitelikleri;
• müşteriler;
• ürün tanıtım sistemi.

Ancak bir hizmet şirketiyle iş yapıyorsak, rekabet avantajlarını analiz etmek için ek kriterler olmadan yapamayız:

• alıcılar arasında popüler;
• arama motorlarında görünürlük;
• reklam etkinliği ve reklam bütçelerinin tahmini;
• sosyal ağlarla çalışma;
• kurumsal web sitesinin kalitesi;
• gizli casus: arama, "satın alma testi".

Maksimum özellik sayısı ve karşılaştırmalı değerlendirmeler, güçlü ve zayıf yönler, pazarlama araçları vb. dahil olmak üzere rakipler hakkında güvenilir bilgilerin önemini abartmak zordur. Etkin bir rekabetçi piyasa analizinin onsuz imkansız olduğu her bir rakip hakkında ilgili bilgiler şunları içerir:aşağıdaki öğeleri kendiniz yapın:

• Pazardaki stratejik hedefler (yeni sektörleri veya tüketici gruplarını yakalamak, pazar payını artırmak, ilk üçe girmek vb.).
• Mevcut piyasa durumu (gruptaki konum).
• Yapısal değişim için stratejilerin mevcudiyeti (genişleme, emme, daralma).
• Finansal ve teknolojik potansiyel, güçlü ve zayıf yönler;
• Ürün portföyü: yapısı ve değişim stratejileri.

İçeriden özel kişilere sahip değilseniz, rekabetçi şirketlerin stratejik hedeflerinin tam olarak ne ifade edildiğini bilmeniz pek olası değildir. Ancak hedefler, her yarışmacı için ana sorulardan birini yanıtlayarak sıralanabilir: “Piyasada ne arıyor?”

Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi

Her şirket, hedeflerini birçok faktörü dikkate alarak stratejik planlama çerçevesinde tanımlar - bu bir stratejik yönetim klasiğidir. Kaynaklar ve yetenekler, rakipler tarafından belirlenen strateji ve hedeflerin başarısını ve uygulanmasını belirleyen iki ana faktördür.

Çoğu zaman, nakit akışları, satış hacimleri, karlar ve üretim kapasiteleri hakkındaki bilgiler doğrudan değil, ikincildir - söylentilerden, kişisel deneyimlerden vb., güvenilir olarak kabul etmek zordur. Tedarikçiler ve tüketiciler arasında yapılan pazar araştırması, kalitesini artırmaya yardımcı olacaktır. Varsa bayiler de değerli bilgi kaynakları olabilir.

Çalışma öncesi

Öncelik için doğru rakipleri bulmanız ve seçmeniz gerekir.daha fazla rekabet analizi. Genellikle bu tür beşten fazla rakip yoktur. Onlarla ilgili bilgi kaynakları çok farklı, nitel bir analiz için oldukça yeterli olabilir:

• Müşteri araştırması - anketler ve tüketici görüşlerinin toplanması. Bu tür müşteri bilgileri, özellikle rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmek için kullanışlıdır.
• "Gizemli Müşteri" - dışarıdan bir alıcının şahsında çeşitli formatlardaki rekabetçi satışların gizli gözlemi. Yöntem, zayıf ve güçlü yönleri, özellikle yalnızca profesyonel bir gözün görebileceği küçük ayrıntıları belirlemek için bilgilendiricidir.
• İnternet'te Araştırma: Kurumsal web sitelerinden, profesyonel forumlar ve özel yorum ve görüş koleksiyoncularıyla biten büyük bir bilgi deposu. Çevrimiçi reklam bütçelerini, çevrimiçi içeriğe dayalı reklamcılığı ve sosyal ağları unutmayın - bunların tümü, doğru kullanıldığında gerçek bir bilgilendirici Klondike'dir.
• Mümkünse, sektörünüzdeki ve genel olarak pazarlardaki uzmanlarla röportajlar ve anketler. Bu mümkün değilse, Web'deki olası tüm uzman görüşlerini izleyin ve okuyun.
• En bilgili insanlardan bazıları saha satış görevlileridir. Sadece röportaj yapmaları gerekmiyor, onlarla sürekli arkadaş olmaları, sorular sormaları, rakip komşularını ve satıcılarını takip etmelerini istemeleri gerekiyor. Saha bilgisi, güvenilirliği ve en önemlisi hızlılığı ve sürekli güncellenmesi ile öne çıkar.
• Profil sergileri, incelemeler, seminerler, konferanslar. Burada yorum yok.

Rekabet Analizinin On Adımı

1. Sektörünüzdeki genel rekabet düzeyine genel bir bakış. Bu aşamada, pazardaki oyuncu sayısına, yeni ürünlerin ortaya çıkma hızına bağlı olan pazarın "hareketlilik"inden bahsediyoruz. Çok sayıda oyuncunun olduğu oldukça rekabetçi pazarlarda, ücretsiz bir niş, kalifiye çalışanlar bulmak daha zordur (maaş beklentileri yüksektir). Bu gibi durumlarda, kar kaybetme riski daha yüksektir. Son üç yıldaki kendi geçmiş incelemelerinizi dikkate alarak piyasanın genel durumunu sürekli olarak izlemeniz gerekir. Bu tür incelemeler yayınlayan profil sitelerine veya dergilere inanmanıza gerek yok, kendiniz yapın, tembel olmayın.
2. Rakiplerin haritasını oluşturmak çok basit ve aynı zamanda faydalı bir adımdır. Harita iki parametre üzerine inşa edilmiştir: büyüme oranı (dikey) ve pazar payı (yatay). Pek çoğu şu soruyu soracaktır: “piyasa liderleri zaten iyi biliniyorken neden bir harita oluşturalım?” Cevap vereceğiz: burada tembel olmayın, inşa edin. Resmin büyülü etkisi - her şey daha iyi ve tamamen farklı bir şekilde görülüyor, garanti ediyoruz. Kendiniz için birkaç ilginç an bulacağınızdan emin olabilirsiniz. Piyasayı yöneten genel olarak tanınan lider olmaması oldukça olasıdır, deneyin. Sadece beş şirket yerleştirmek yeterlidir. Ve şirketinizi haritaya yerleştirmeyi unutmayın.
3. Ürün hatlarının rekabetçi analizi. Cetveller bazen evrak çantası olarak adlandırılır. Ana şey, ürünlerimizin ve diğerlerinin kapsamlı ve dürüst bir analizidir. Testler, anketler, forumlar olabilir. En yüksek değeri veren anahtar ürünlere özel önem veriyoruz.kâr payı veya satış hacmi. Bu, bizim ve diğer isabetlerin analizi ve rekabetidir.
4. Fiyat analizi, üç veya dört klasik fiyat segmentinin tahsisi ile gerçekleştirilmelidir: ekonomi, orta, yüksek ve premium segmentler.
5. Rakiplerin ürünlerinin dağıtımı ve satışının analizi. Ana satış kanallarını belirledikten sonra, ürün raf paylarını ve görüntü kalitesini araştırın ve karşılaştırın.
6. Rakiplerin konumlarının tüketiciler açısından analizi. Bu bakış açısı aslında hatalı olabilir, ancak bu hatalar analiz için son derece önemlidir - sonuçta hatalı olan biri değil, müşterilerinizdir. Bu analiz için kriterler de "filisten" görünecektir: ucuz - pahalı; bilinen - bilinmeyen; yüksek kalite - düşük kalite; normal - özel.
7. Reklam bütçesi de dahil olmak üzere rakiplerin ürünlerinin reklam ve tanıtımının tahmini. Web'de dağıtılıyorsa, reklamlarla ilgili bilgileri bulmak ve değerlendirmek çok daha kolaydır. Sadece sayıları değil, aynı zamanda rakiplerin reklamcılık davranışlarıyla ilgili istatistikleri de bulabileceğiniz bir dizi site ve program var. Reklam düzenlerini unutmamalıyız - onlardan tüketici ikna stratejilerine ilişkin verileri öğrenebilirsiniz - en değerli "zeka" bilgileri.
8. Rakiplerinizin iç mekanlarında önemli bir tüketicinin portresinin oluşturulması. Parametreler uzun süredir değişmedi ve herhangi bir hedef insan grubunun açıklamasına karşılık geliyor: yaş, cinsiyet, gelir, ürünün hangi kriterlere göre seçildiği.
9. Personelin yetkinliği, BT destek yetenekleri,finansal istikrar, teknolojik "hareketlilik" vb. Bu aşamada rakipler hakkında hiçbir bilgi gereksiz olmayacaktır.
10. Tatlı olarak, güçlü yönleri, zayıf yönleri, tehditleri ve güçlü yönleriyle rekabet avantajlarının klasik bir SWOT analizine sahibiz. Rekabetçi bir analizde, SWOT analizinin ayrıntılı bir versiyonunu dağıtmaya gerek yoktur, dört nokta için bir veya iki ana nokta ile ışık seçeneği yeterlidir.

Ve şimdi kıyaslama

Sektörün rekabet analizi olarak adlandırılabilir. Veya pazarlama zekası. Ya da sadece sektördeki en iyi uygulamalarla bir karşılaştırma. Ne için? Kendimiz daha iyi olmak için. Bu çok genç bir kavram, ancak 20. yüzyılın sonunda doğdu ve hemen stratejik yönetim için çok popüler bir araç haline geldi.

"Kendimizi daha iyi hale getirmek", herhangi bir kıyaslamanın kısa ve kesin hedefidir. Resmi olarak, bu, olumlu deneyimlerini kendi uygulamalarında kullanmak için rakipler hakkında bilgi toplamaya yönelik bir teknolojidir. Bu, böyle bir pazar araştırmasının açıkta yapılabileceği ve rakiplerin kapılarını size memnuniyetle açacağı, size çay ve kurabiye vereceği ve tüm bilgileri paylaşacağı anlamına mı geliyor? Tabii ki değil. Rakiplerin işlerini kullanmanıza ve pazar payı şeklinde kilo almanıza ihtiyaçları yoktur. Aynı zamanda, kıyaslama, modern pazarlamada olumlu ve "akıllı" bir olgudur. Beklenmedik ve faydalı sonuçlarla rekabet ortamını analiz etmek için ilginç araştırmalar yapmanızı sağlar. Bu sonuçlar daha az değilalışılmış hücum rekabet stratejilerinden daha serttir. Kıyaslama şeklinde rekabet analizinin en iyi örneklerinden biri, Kazakistan'daki en büyük şirketler (demiryolu şirketleri, gaz şirketleri, uranyum şirketleri vb.) için gerçekleştirilen 2014 çalışmasıdır. Bundan sonra işin dönüşümü başladı ve halen başarıyla yürütülüyor - tüm önemli Kazakistan şirketlerinin portföy değerini artırıyor.

Başladığımız gibi bitirelim. Uygunluk (gerekli mi değil mi?) ve rekabet analizinin türü (gerekirse hangisi) çalışmaya devam etmeden önce cevaplanması gereken iki ana sorudur. Belki daha fazla kıyaslamaya ihtiyacınız var. Ya da belki özel bir analize ihtiyacınız yok, ancak ürün fiyatlarının ve ürün gruplarının açık bir incelemesini yapabilirsiniz. Bu zaten bir analiz olsa da… Size ve akıllı pazarlamacılara bol şanslar.